Wie kooperiert man bei OEM-Autoprojekten?

Die strategische Rolle der frühen Einbindung von Zulieferern in der Fahrzeugentwicklung durch OEMs

Warum OEMs Zulieferer bereits in der Konzeptphase einbinden müssen

Die Einbindung von Zulieferern bereits zu Beginn der Fahrzeugentwicklung verändert die Arbeitsweise von Automobilherstellern grundlegend und führt weg von einer rein reaktiven Problemlösung. Wenn Zulieferer der ersten Ebene ihr Know-how hinsichtlich Werkstoffe, Fertigungsverfahren und der erforderlichen Passgenauigkeit aller Komponenten bereits vor dem Festlegen der endgültigen Konstruktion einbringen, spart dies langfristig Kosten, da später weniger umfangreiche Nacharbeiten erforderlich sind. Nehmen wir als Beispiel Elektrofahrzeuge (EV): Wenn Batteriehersteller frühzeitig im Entwicklungsprozess zu den räumlichen Anforderungen Stellung nehmen, können Hersteller in rund 40 % der Fälle vermeiden, Strukturen vollständig zu zerlegen und neu aufzubauen. Die enge Zusammenarbeit mit diesen Experten erschließt Zugang zu Wissen, das den meisten Automobilherstellern intern nicht zur Verfügung steht – insbesondere bei innovativer Technik wie Batterien der nächsten Generation oder Sensorsystemen für autonom fahrende Fahrzeuge. Und jenseits der technischen Vorteile fördert ein früherer Austausch stärkere Beziehungen zwischen den beteiligten Teams, was bedeutet, dass alle Beteiligten bei unvorhergesehenen Problemen während der Entwicklung effizienter zusammenarbeiten können.

Auswirkung einer frühen Einbindung auf Innovation, Kosten und Time-to-Market

Eine proaktive Integration von OEMs und Zulieferern liefert messbare Vorteile in drei entscheidenden Dimensionen:

Die echten Vorteile ergeben sich aus dem Abbau jener Wissensbarrieren zwischen den Abteilungen. Wenn Zulieferer ihre praktische Fertigungserfahrung während der digitalen Prototypenerstellung tatsächlich teilen, müssen Automobilhersteller keine letzten Änderungen vornehmen, die die ursprünglichen Designziele beeinträchtigen. Nehmen Sie als Beispiel die jüngste Neugestaltung des Ford F-150: Hier arbeitete Ford frühzeitig eng mit seinen Komponentenlieferanten zusammen, sodass am Ende niemand mehr in Eile handeln musste. Die gemeinsame Entwicklung solcher modularen Plattformen ermöglicht es Unternehmen, Komponenten über verschiedene Fahrzeugmodelle hinweg wiederzuverwenden – was langfristig zu erheblichen Kostensenkungen führt. Die frühere Einbindung von Zulieferern in den Entwicklungsprozess geht mittlerweile weit über reine Kosteneinsparungen hinaus: Sie verändert grundlegend, wie Beschaffung funktioniert, und wandelt traditionelle Lieferantenbeziehungen in echte Partnerschaften um, die aktiv zur Produktinnovation beitragen.

Aufbau von Vertrauen und Governance in OEM-Zulieferer-Beziehungen

Transparenz, gemeinsame Kennzahlen (KPIs) und vertragliche Klarheit für eine langfristige OEM-Zusammenarbeit

Gute OEM-Lieferantenbeziehungen hängen stark von klaren Governance-Strukturen ab, bei denen alle Beteiligten sich auf zentrale Leistungsindikatoren einigen und über einfache Verträge verfügen. Die Betrachtung konkreter Zahlen spielt hier eine große Rolle. So schaffen beispielsweise Lieferantenquoten von über 98 % pünktlicher Lieferungen bei gleichzeitig weniger als 0,5 % Ausschuss konkrete Standards, die Missverständnisse und mögliche Konflikte reduzieren. In den Verträgen muss klar festgelegt sein, wem welche geistigen Eigentumsrechte zustehen, welche gesetzlichen Vorschriften gelten und was im Falle einer späteren Störung oder Beendigung der Zusammenarbeit geschieht. Solche Details ersparen langfristig Ärger vor Gericht. Unternehmen sollten gemeinsam regelmäßig Überprüfungen durchführen und geeignete Kanäle für die zeitnahe Lösung auftretender Probleme etablieren. Solche Praktiken stärken das Vertrauen zwischen den Partnern. Auf dieser soliden Grundlage können Hersteller und ihre Lieferanten gemeinsam Versorgungsengpässe bewältigen, ohne an Schwung bei der gemeinsamen Entwicklung neuer Produkte einzubüßen.

Optimierung der grenzüberschreitenden Kommunikation für OEM-Automobilprojekte

Integration von PLM, CAD und agiler Cadence über OEM- und Tier-1-Teams hinweg

Um OEMs und Zulieferer der Stufe 1 reibungslos zusammenarbeiten zu lassen, müssen jene traditionellen, isolierten Arbeitsabläufe überwunden werden, die Abteilungen jahrelang voneinander getrennt haben. Wenn Unternehmen Werkzeuge wie Product-Lifecycle-Management-Systeme (PLM), Computer-Aided-Design-Software (CAD) und agile Projektmanagementmethoden zusammenführen, entsteht das, was wir als „digitale Prozesskette“ bezeichnen – eine Verbindung verschiedener Unternehmensbereiche. Die Echtzeitfreigabe von CAD-Modellen über PLM-Plattformen verhindert, dass alle mit veralteten Versionen arbeiten, und erleichtert gleichzeitig gleichzeitige Konstruktionsprüfungen. Der eigentliche Mehrwert entsteht, wenn diese Systeme zudem mit agilen Entwicklungszyklen synchronisiert werden. Partner können ihre Sprint-Zeitpläne tatsächlich aufeinander abstimmen, sodass Teams Subsystemprobleme schneller lösen – ohne sich dabei gegenseitig in die Quere zu kommen. Hersteller, die diesen Wandel vollzogen haben, berichten von rund 40 % weniger Verzögerungen bei Änderungsaufträgen – ein beeindruckendes Ergebnis angesichts der Komplexität solcher Projekte. Zudem verkürzen sich die Entwicklungszyklen um etwa 25 %, da mehrere Aufgaben parallel statt nacheinander bearbeitet werden. Was diesen Ansatz wirklich erfolgreich macht? Eine gemeinsame, cloudbasierte Stückliste (Bill of Materials), auf die alle zugreifen können – dadurch entsteht keine Unklarheit mehr bezüglich der Komponentenspezifikationen. Es entfällt das mühsame Suchen nach den richtigen Teilenummern sowie die Behebung von Prototypfehlern, die durch inkonsistente Daten verursacht wurden.

Gewinn-Gewinn-Ergebnisse durch abgestimmte Anreizsysteme und IP-Rahmenbedingungen schaffen

Geteilte Risiko- und Ertragsmodelle sowie gemeinsames geistiges Eigentum bei der OEM-Co-Entwicklung

Wenn OEMs und ihre Zulieferer effektiv zusammenarbeiten, liegt dies in der Regel daran, dass ihre Interessen gut aufeinander abgestimmt sind. Statt allein auf der Grundlage von Transaktionen zu bezahlen, bewegen sich Unternehmen zunehmend hin zu Vergütungsmodellen, die an konkrete Ergebnisse geknüpft sind. Dazu können Kennzahlen wie die Markteinführungszeit von Produkten oder Verbesserungen bei den Produktionskosten gehören. Eine gemeinsame Eigentümerschaft am geistigen Eigentum fördert eine stärkere Zusammenarbeit zwischen den Parteien. Zulieferer können eigene innovative Lösungen einbringen, ohne befürchten zu müssen, die Kontrolle darüber zu verlieren; dadurch erhalten OEMs Zugang zu neuen Technologien, die ihnen andernfalls nicht zur Verfügung stünden. Was macht diese Beziehungen tatsächlich erfolgreich? Hier spielen mehrere Faktoren zusammen. Einige Unternehmen vereinbaren Gewinnbeteiligungsmodelle, bei denen alle Beteiligten einen Anteil an nachgewiesenen Einsparungen erhalten. Andere richten spezielle Fonds ausschließlich für gemeinsame Forschungsprojekte ein, um neue Ideen zu erproben. Klare Kommunikationswege und gemeinsame Leistungskennzahlen helfen dabei, alle Beteiligten auf dem gleichen Stand zu halten. Das Endergebnis unterscheidet sich deutlich von traditionellen Lieferantenbeziehungen: Zulieferer werden zu echten Partnern bei der Produktentwicklung – statt lediglich Komponentenlieferanten – wodurch das Risiko für alle Beteiligten sinkt und der gesamte Entwicklungsprozess erheblich beschleunigt wird.

Praxisbeispiel: Beschleunigung des Markteintritts einer Elektrofahrzeug-Plattform durch die Integration von OEM und Zulieferer der ersten Stufe

Ein führender Automobil-OEM arbeitete mit einem Batteriespezialisten an einer Elektrofahrzeug-Plattform unter Anwendung integrierter Risiko-Reward-Prinzipien und gemeinsamer geistiger Eigentumsverwaltung. Gemäß ihrer Vereinbarung:

• Der Zulieferer stellte eine proprietäre Zellchemie unter geschützten Bedingungen zur Verfügung;
• Die gemeinsam genutzte Testinfrastruktur verkürzte die Validierungszeit um 30 %;
• Integrierte Co-Entwicklungsteams lösten Integrationsprobleme 40 % schneller.
  Das Ergebnis war ein Markteintritt sechs Monate vor dem geplanten Zeitpunkt sowie eine Kostensenkung von 15 % je Einheit – ein Beleg dafür, dass strategische Co-Creation in kapital- und technologieintensiven Bereichen wie der EV-Fertigung herkömmliches Outsourcing übertrifft.