چگونه در پروژه‌های خودروسازی OEM همکاری کنیم؟

نقش استراتژیک مشارکت زودهنگام تأمین‌کنندگان در توسعه خودروهای تولیدکنندگان اصلی

چرا تولیدکنندگان اصلی باید تأمین‌کنندگان را در مرحله مفهومی جذب کنند

درگیر کردن تأمین‌کنندگان از همان ابتدا در فرآیند طراحی خودرو، نحوه‌ی کار شرکت‌های سازنده‌ی خودرو را دگرگون می‌کند و آن‌ها را از واکنش‌دهی صرف به مشکلات پس از بروز آن‌ها دور می‌سازد. زمانی که تأمین‌کنندگان سطح برتر دانش تخصصی خود در زمینه‌ی مواد، روش‌های ساخت و هماهنگی تمامی قطعات لازم برای تطبیق با یکدیگر را پیش از نهایی‌شدن طرح‌های نهایی در اختیار قرار می‌دهند، این امر منجر به صرفه‌جویی در هزینه‌ها در مراحل بعدی می‌شود، چرا که نیاز به بازطراحی کامل بخش‌هایی از محصول در مراحل بعدی به‌طور قابل توجهی کاهش می‌یابد. به‌عنوان مثال، در مورد خودروهای الکتریکی (EV): اگر تولیدکنندگان باتری‌ها از ابتدای مراحل توسعه در مورد نیازهای فضایی مورد نیاز خود اظهارنظر کنند، سازندگان ممکن است در حدود ۴۰ درصد موارد از لزوم تخریب سازه‌ها و بازسازی کامل آن‌ها جلوگیری کنند. همکاری نزدیک با این متخصصان، دسترسی به دانشی را فراهم می‌کند که اکثر سازندگان خودرو در داخل سازمان خود در اختیار ندارند؛ به‌ویژه هنگامی که با فناوری‌های پیشرفته‌ای مانند نسل بعدی باتری‌ها یا سیستم‌های حسگر برای خودروهای خودران مواجه می‌شوند. و علاوه بر مزایای فنی، آغاز گفت‌وگوها در مراحل اولیه، روابط قوی‌تری بین تیم‌ها ایجاد می‌کند که این امر منجر به همکاری مؤثرتر همه‌ی طرفین در زمان بروز مشکلات غیرمنتظره در طول فرآیند توسعه می‌شود.

تأثیر مشارکت زودهنگام بر نوآوری، هزینه و زمان عرضه به بازار

ادغام فعال تأمین‌کنندگان با سازندگان اصلی خودرو (OEM) مزایای قابل‌اندازه‌گیری را در سه بعد حیاتی زیر فراهم می‌کند:

مزایای واقعی از شکستن این موانع دانش بین بخش‌ها حاصل می‌شود. وقتی تأمین‌کنندگان در طول پروتایپ‌سازی دیجیتال، تجربه عملی خود از تولید را به‌طور واقعی با سازندگان خود به اشتراک می‌گذارند، سازندگان خودرو از انجام تغییرات لحظه‌آخر که اهداف طراحی اولیه را مختل می‌کند، جلوگیری می‌کنند. به‌عنوان مثال، در بازطراحی اخیر فورد F-150، این شرکت از ابتدا با تأمین‌کنندگان قطعات همکاری نزدیکی داشت تا هیچ‌کس در خط پایانی مجبور به اقدامات عجولانه نباشد. ایجاد این پلتفرم‌های ماژولار به‌صورت مشترک، امکان استفاده مجدد از اجزا در مدل‌های مختلف خودرو را فراهم می‌کند که این امر به‌مرور زمان هزینه‌ها را به‌طور چشمگیری کاهش می‌دهد. درگیر کردن تأمین‌کنندگان در مراحل بسیار اولیه فرآیند دیگر صرفاً برای صرفه‌جویی در هزینه نیست؛ بلکه نحوه کار خرید را به‌طور کامل تغییر می‌دهد و روابط سنتی تأمین‌کننده را به روابط شریکی تبدیل می‌کند که در پیشرفت نوآوری محصول نقش فعال ایفا می‌کنند.

ایجاد اعتماد و حکمرانی در روابط سازنده اصلی (OEM) و تأمین‌کنندگان

شفافیت، شاخص‌های کلیدی عملکرد مشترک (KPI) و وضوح قراردادی برای همکاری بلندمدت سازندگان اصلی (OEM)

روابط خوب تأمین‌کنندگان OEM به شدت به ساختارهای شفاف حکمرانی وابسته است که در آن همه طرفین بر شاخص‌های کلیدی عملکرد توافق داشته باشند و قراردادهایی ساده و روشن داشته باشند. توجه به اعداد و ارقام در اینجا اهمیت فراوانی دارد. به‌عنوان مثال، زمانی که تأمین‌کنندگان نرخ تحویل به‌موقع را بالاتر از ۹۸٪ و نرخ نقص را کمتر از نیم درصد حفظ کنند، معیارهای عینی‌ای ایجاد می‌شود که ابهام و اختلافات احتمالی را کاهش می‌دهد. قراردادها باید به‌وضوح مشخص کنند که حقوق مالکیت فکری (IP) متعلق به چه کسی است، چه مقرراتی اعمال می‌شود و در صورت بروز مشکلات در آینده چه اقداماتی انجام خواهد شد. این جزئیات در نهایت از سردرد در دادگاه‌ها جلوگیری می‌کند. شرکت‌ها باید با هم بازرسی‌های منظمی انجام دهند و کانال‌های مناسبی برای حل مسائل به‌محض پیش‌آمدن آن‌ها ایجاد کنند. چنین روش‌هایی اعتماد متقابل بین شرکا را تقویت می‌کند. با ایجاد این پایه محکم، تولیدکنندگان و تأمین‌کنندگانشان می‌توانند در کنار یکدیگر با اختلالات زنجیره تأمین مقابله کرده و همزمان پیشرفت در توسعه محصولات جدید را نیز بدون کاهش سرعت ادامه دهند.

بهینه‌سازی ارتباطات بین‌مرزی برای پروژه‌های خودرویی OEM

یکپارچه‌سازی سیستم مدیریت چرخه عمر محصول (PLM)، طراحی به کمک رایانه (CAD) و چرخه توسعه انعطاف‌پذیر (Agile Cadence) در میان تیم‌های سازندگان اصلی خودرو (OEM) و تأمین‌کنندگان سطح اول (Tier 1)

ایجاد همکاری روان بین تولیدکنندگان اصلی تجهیزات (OEMها) و تأمین‌کنندگان سطح ۱ نیازمند شکستن آن سیلوهای قدیمی جریان کار است که سال‌هاست باعث جداسازی بخش‌ها از یکدیگر شده‌اند. وقتی شرکت‌ها ابزارهایی مانند سیستم‌های مدیریت چرخه عمر محصول (PLM)، نرم‌افزارهای طراحی به کمک کامپیوتر (CAD) و روش‌های مدیریت پروژه انعطاف‌پذیر را در کنار هم قرار می‌دهند، آنچه ما «رشته دیجیتال» (Digital Thread) می‌نامیم را ایجاد می‌کنند؛ رشته‌ای که بخش‌های مختلف سازمان را به هم متصل می‌سازد. اشتراک‌گذاری مدل‌های CAD به‌صورت بلادرنگ از طریق پلتفرم‌های PLM مانع از کار کردن همه افراد بر اساس نسخه‌های منسوخ‌شده می‌شود و همچنین انجام بازبینی‌های همزمان مهندسی را تسهیل می‌کند. جادو زمانی رخ می‌دهد که این سیستم‌ها با چرخه‌های توسعه انعطاف‌پذیر نیز هماهنگ شوند. شرکا واقعاً می‌توانند زمان‌بندی اسپرینت‌های خود را همگام‌سازی کنند تا تیم‌ها مشکلات زیرسیستم‌ها را سریع‌تر و بدون تداخل با یکدیگر حل کنند. تولیدکنندگانی که این تحول را ایجاد کرده‌اند، به ما گفته‌اند که حدود ۴۰ درصد کاهش در تأخیرهای حاصل از دستورات تغییر را تجربه کرده‌اند — که با توجه به پیچیدگی فزاینده این پروژه‌ها، رقمی بسیار چشمگیر است. علاوه بر این، چرخه‌های توسعه حدود ۲۵ درصد کوتاه‌تر می‌شوند، زیرا وظایف متعددی همزمان انجام می‌شوند نه اینکه منتظر نوبت هر یک باشیم. اما آنچه واقعاً این رویکرد را ممکن می‌سازد، وجود یک فهرست مواد (Bill of Materials) مبتنی بر ابر و مشترک است که همه افراد دسترسی دارند؛ بنابراین دیگر هیچ ابهامی درباره مشخصات قطعات وجود ندارد. دیگر نیازی به تعقیب شماره‌های صحیح قطعات نیست و یا خطاهای نمونه اولیه ناشی از عدم تطابق داده‌ها را تحمل نکنیم.

ایجاد نتایجی متقابلًا سودمند از طریق انگیزه‌های همسو و چارچوب‌های مالکیت فکری

مدل‌های مشترک تقسیم ریسک و پاداش و مالکیت مشترک مالکیت فکری در توسعه مشترک توسط سازندگان تجهیزات اصلی (OEM)

وقتی سازندگان تجهیزات اصلی (OEMها) و تأمین‌کنندگانشان به‌طور مؤثر با هم همکاری می‌کنند، معمولاً به این دلیل است که منافع آن‌ها به‌درستی همسو شده‌اند. به جای پرداخت صرفاً بر اساس معاملات، شرکت‌ها به‌طور فزاینده‌ای در حال گذار به سمت ساختارهای پرداختی هستند که به نتایج واقعی مرتبط‌اند. این ساختارها ممکن است شامل معیارهایی مانند سرعت عرضه محصولات به بازار یا بهبود هزینه‌های تولید باشند. مالکیت مشترک اموال فکری، همکاری قوی‌تری بین طرفین ایجاد می‌کند. تأمین‌کنندگان می‌توانند راه‌حل‌های نوآورانه خود را بدون نگرانی از از دست دادن کنترل بر آن‌ها معرفی کنند؛ که این امر به OEMها دسترسی به فناوری‌های تازه‌ای می‌دهد که در غیر این صورت به آن‌ها دسترسی نخواهند داشت. در واقع چه چیزی این روابط را کارآمد می‌سازد؟ چندین عامل در این زمینه نقش دارند. برخی از شرکت‌ها ترتیبی برای سهمیه‌بندی سود ایجاد می‌کنند که در آن همه طرفین سهمی از صرفه‌جویی‌های تأییدشده دریافت می‌کنند. برخی دیگر صندوق‌های ویژهی را دقیقاً برای پروژه‌های تحقیقاتی مشترک تأسیس می‌کنند تا ایده‌های جدید را آزمایش کنند. کانال‌های ارتباطی شفاف و شاخص‌های عملکرد مشترک، به حفظ هماهنگی کامل بین تمامی طرفین کمک می‌کنند. نتیجه نهایی چیزی متفاوت از روابط سنتی تأمین‌کنندگان است: تأمین‌کنندگان به جای اینکه صرفاً تأمین‌کننده قطعات باشند، شرکای واقعی در توسعه محصول محسوب می‌شوند؛ که این امر ضمن کاهش ریسک برای تمامی طرفین، فرآیند کلی توسعه را به‌طور قابل‌توجهی تسریع می‌کند.

مثال واقعی: تسریع رونمایی از پلتفرم خودروهای الکتریکی (EV) از طریق ادغام سازنده خودرو (OEM) و تأمین‌کننده سطح ۱

یک سازنده خودروی پیشرو (OEM) با یک متخصص باتری برای توسعه یک پلتفرم خودروی الکتریکی (EV) همکاری کرد که اصول یکپارچه‌سازی ریسک-پاداش و حکمرانی مشترک از مالکیت فکری در آن به کار گرفته شده بود. بر اساس توافقنامه آن‌ها:

• تأمین‌کننده، شیمی سلولی انحصاری خود را تحت شرایط محافظت‌شده ارائه داد؛
• استفاده مشترک از زیرساخت‌های آزمون، زمان اعتبارسنجی را ۳۰٪ کاهش داد؛
• تیم‌های توسعه مشترک و یکپارچه، مسائل ادغام را ۴۰٪ سریع‌تر حل کردند.
  نتیجه این همکاری، رونمایی از محصول در بازار شش ماه زودتر از زمان تعیین‌شده و کاهش ۱۵٪ی هزینه هر واحد بود — که این امر نشان می‌دهد چگونه خلق ارزش استراتژیک مشترک در مقایسه با من outsourcing سنتی، در حوزه‌هایی که نیازمند سرمایه و فناوری بالایی هستند — مانند تولید خودروهای الکتریکی (EV) — عملکرد بهتری دارد.